Nesta web as cookies son utilizados para fins estatísticos para optimizar a función e, así, proporcionar contidos adaptados aos seus intereses. Se preme "continuar", concordas con estas condicións. Máis información

Loading...

Emprego A Estrada

Venres, 07 Decembro 2018 08:46

O PLAN DE EMPRESA

1. A idea, a orixe
Para poder comezar co proxecto emprendedor, á persoa emprendedora nalgún momento lle xurdiu unha idea que considera interesante para poder pór en marcha como negocio ou para o seu futuro profesional.

Aínda que a idea é importante como orixe motivador e alentador, o que é moito máis importante é identificar unha oportunidade de negocio a partires dela.

Para poder chegar a valorar se esta oportunidade de negocio existe, é necesario traballar sobre esa idea de xeito formal, planificado, rigoroso e realista para adaptala e mellorala.

Trátase entón de darlle o suficiente valor á idea para que alguén estea disposto a pagar por ela. Como se di no mercado anglosaxón, "money for value", traducible como converter valor en diñeiro, de tal xeito que se entende así que o produto ou servizo ben vale o que custa.

Centro de Emprendemento, a Pequena e Mediana Empresa e o Desenvolvemento Local da OCDE17

Nese sentido, é preciso entón incidir o máis posible no deseño de todo o produto, entendéndoo “máis como un servizo e menos como un produto en si”. De feito, esta acepción xa está máis que recoñecida e seguramente xa se ten oído falar dela, entendendo que sexa quen sexa o que venda o produto, ao final, co produto vai unha atención ou trato, unha calidade percibida, unha información, unha interacción co cliente, un contorno da tenda ou do espazo no que se vende, unha garantía... o que en si fai que sexa o que sexa que o que queira vender a persoa emprendedora, ao final vende un servizo e unha marca.

Só é preciso ver os anuncios dos coches, das bebidas ou da roupa para comprobar que non só venden un medio de transporte, unha forma de saciar a sede ou unha forma de cubrir o corpo, senón unha imaxe, un estilo, unha forma de entender a vida, unha comodidade, etc.

De aí que a idea sexa a xerme da empresa, pero a persoa emprendedora terá que deseñar, decidir, valorar e pór en marcha todo un conxunto de factores ao redor que fagan que a idea se poida converter en negocio, en empresa.

NOTA:

Aínda que ter unha idea para comezar o proceso, esta idea por si soa é insuficiente. É imprescindible que a persoa emprendedora a traballe, a depure e a concrete ata poder avaliar se a partires dela é posible crear unha oportunidade de negocio, algo (produto e servizo) polo que as persoas clientes estean dispostas a pagar. Doutro xeito, a empresa non terá sentido.

2. O perfil emprendedor da persoa
A primeira cuestión a considerar nun posible proxecto é saber se ten ou non "madeira" de emprendedor.

Aínda que hai factores motivacionais que son inherentes a todas as persoas en maior ou menor medida, e que telos ou non poidan favorecer a súa nova "profesión", sen lugar a dúbidas a dedicación, superación, capacidade de esforzo e sobre todo a actitude ou visión positiva son tamén factores que a persoa pode chegar a potenciar, sendo moito máis importante que o simple feito de que a natureza a fixera máis ou menos agraciada na súa personalidade.

De feito, é moito máis importante saber interpretar o mercado, coñecer aos clientes, saber xestionar os recursos (tanto humanos, económicos, técnicos, ...), como tamén saber elixir aos provedores e en todo isto "ninguén nace aprendido". De aí que para comezar ese novo reto profesional, a persoa emprendedora deba adquirir todo un conxunto de competencias profesionais, e este é un primeiro aspecto no que podemos darlle apoio.

Ademais, debe terse en conta que non é o mesmo ser un bo técnico ou ter uns bos coñecementos profesionais nunha actividade concreta que ter a capacidade de pór en marcha e facer rendible unha empresa ou negocio nesa actividade.

A perspectiva mental e a organización da actividade varía completamente, sendo preciso saber adaptarse e poder adquirir as competencias clave máis relevante.

Agora terá que ter un pensamento máis global e máis organizado cara a todo un conxunto de tarefas e labores que non son especificamente propios da prestación do servizo, pero que son imprescindibles para o funcionamento da empresa.

No mellor dos casos, se pasa dunha realidade coñecida:

  • Controlada
  • Estruturada
  • Pechada ou delimitada
  • Cunha experiencia previa
  • Cun contorno “certo”
  • E cun certo nivel de seguridade

A unha realidade nova e descoñecida:

  • Cambiante
  • Dinámica
  • Aberta
  • Que esixe unha estrutura mental complexa
  • Cun contorno “ilimitado”
  • E inestable

É preciso, polo tanto, diferenciar entre as capacidades ou aptitudes técnicas coas que teña que contar a persoa para dedicarse á actividade obxectivo; e as habilidades ou competencias de xestión e motivadoras para impulsar, difundir e facer atractiva a túa idea de negocio.

Compoñentes clave dunha persoa emprendedora

Esta é unha grande diferenza.

[Nota: Locus interno é un termo da psicoloxía que fai referencia á percepción que ten unha persoa acerca dos acontecementos da súa vida cotidiá. É o grao de capacidade de control interno dunha persoa en relación cos eventos e conductas do seu propio comportamento]

Polo tanto, se debe ter claro que a persoa emprendedora faise cultivando e potenciando novas competencias a partires daquelas que ela xa posúa, dándolle grande relevancia ao compoñente motivacional e emocional, que lle haberá de permitir superar os principais retos que se presenten tanto na definición como na posta en marcha de calquera idea emprendedora.

Se finalmente, tras avaliar a súa viabilidade e a súa posta en marcha, está decidida a arrancar coa súa propia empresa, a persoa debe entender que haberá de atopar moitos atrancos, moitas barreiras, moitas ocasións nas que vivirá situacións máis ou menos desalentadoras que terá que superar con decisión, vontade e ilusión.

Por isto, as principais características motivacionais que se deben traballar coa persoa emprendedora dende o inicio do proxecto, de xeito transversal a outras actividades de apoio e asesoramento, serían as seguintes:

  • Capacidade de esforzo
  • Capacidade de superación
  • Xestión do cambio
  • Asunción de riscos
  • Motivación
  • Asertividade
  • Empatía
  • Capacidade de liderado
  • Capacidade de negociación
  • Capacidade de síntese
  • Visión organizativa

A continuación se presentan algunhas ferramentas online de entidades de referencia no ámbito do emprendemento, accesibles de balde en Internet e que se poden aproveitar para coñecer e valorar o perfil emprendedor dunha persoa.

FERRAMENTA DE CONFEBASK

ASOCIACIÓN ESPAÑOLA DE JÓVENES EMPRESARIOS

CONSORCIO PACTE CERAMIC

3. O modelo de negocio: metodoloxía Canvas

3.2. O método Canvas
O método Canvas é un xeito sinxelo, flexible e intuitivo para desenvolver os aspectos máis relevantes dun modelo de negocio. Este modelo trata de sintetizar e interactuar coa persoa emprendedora respondendo a un conxunto de preguntas por seccións ou apartados, de tal xeito que resulte máis doado modelar o plan de negocio.

O modelo realízase cubrindo o diagrama denominado lenzo (Canvas en inglés) no que se debe dar resposta a catro preguntas básicas do deseño de calquera empresa que se vai desenvolver correspondentes as catro estruturas principais:

  • Como? (infraestrutura)
  • Que? (oferta)
  • Quen? (clientes)
  • E canto? (finanzas)

Partindo así da proposta de valor ou aspectos clave do negocio, irase incidindo na forma de identificar aos clientes, determinar os factores a ter en conta na relación con eles, cales van a ser as canles de distribución ou de servizo xunto coa fonte de ingresos previstos, as actividades internas prioritarias para o servizo a prestar, así como os distintos recursos que requirirá a idea de negocio, os socios tanto internos como externos que se requirirán e, por último, a estrutura de custes que teremos que asumir.

Tratase así de facilitar ou de guiar o desenvolvemento do proxecto de emprendemento dende unha perspectiva de estratexia ou de visión global, atendendo aos distintos apartados que haberá que ter en conta á hora de definir e avaliar unha idea emprendedora, cubrindo así as catro áreas principais ou esenciais de calquera negocio: clientes, oferta, infraestruturas e viabilidade económica.

Ademais dos datos de cabeceira, conta cos seguintes 9 apartados:

  • Socios clave
  • Actividades clave
  • Recursos clave
  • Propostas de valor
  • Relación con clientes
  • Canles
  • Segmentación de clientes
  • Estrutura de custes
  • Fontes de ingresos

Módulo 1. Propostas de valor

Que atributos de valor se lles entregan aos clientes na oferta que levará a empresa ao o mercado?
Que necesidade lles satisfará?
Que problema lles soluciona?
Orientacións para atopar respostas:

Para poder ter éxito no mercado resulta clave ser capaces de diferenciar a oferta da nova empresa das restantes existentes, e conseguir que os potenciais clientes perciban esa oferta como diferente e valiosa, xa que só así se decidirán por adquirir os seus produtos ou servizos.

Isto, o valor diferencial que a nova empresa vai ofrecer aos potenciais clientes, é o aspecto máis importante que se debe definir neste módulo e que se debe confirmar que as persoas emprendedoras definen claramente antes de continuar, xa que se non achegan un valor diferencial que permita distinguir a súa oferta da da súa competencia, dificilmente poderá facerse un oco no mercado.

Neste sentido, débese pensar nos beneficios que a oferta supón para os clientes, definindo os atributos de valor para cada segmento. Algúns atributos de valor aprécianos os clientes nos avances tecnolóxicos, nas melloras no deseño, o estatus, a marca, o prezo, a proximidade, a prestación de servizos fácil e con poucos inconvenientes, personalización...

Módulo 2. Segmentos de clientes

Para quen se está a crear valor, dotando aos produtos ou servizos de determinados atributos de valor?
Quen son os clientes (grupos) máis importantes?
Orientacións para atopar respostas:

Unha vez que a persoas promotoras do proxecto teñan claro cal vai ser o seu valor diferencial, é a hora de definir a clientela á que se van dirixir, de cara a poder coñecer máis polo miúdo as súas necesidades e expectativas sobre o produto e, sobre todo, para saber se o seu número é suficiente para manter o negocio coas súas compras.

Deben establecer os criterios para segmentar a potencial clientela, definido un ou varios segmentos aos que se dirixe a oferta e, para cada un deles, identificar as súas necesidades, os atributos de valor polos que están dispostos a pagar, as canles para chegar co produto...

Módulo 3. Canles

Que canles se van empregar para comunicar cos clientes?
Cales se usarán para distribuír o produto ou servizo?
Son os preferidos polos clientes de cada segmento?
Son eficientes e os seus custos asumibles?
Orientacións para atopar respostas:

Unha vez identificados os segmentos de potenciais cliente, as persoas promotoras deben identificar e definir as canles para chegar ata eles.

As canles fan referencia a como se comunica a oferta da empresa, como se explicita o seu valor diferencial para que os potenciais clientes o perciban e como se distribúe o produto ou servizo. Deben de facilitarlles a compra e cubrir as súas necesidades satisfactoriamente, mesmo da posvenda.

Módulo 4. Relación con clientes

Que tipo de relación se quere establecer cos clientes?
Poden ser diferentes as relacións cos clientes de cada segmento?
Suporá moito esforzo para a empresa manter ditas relacións?
Orientacións para atopar respostas:

As persoas promotoras deben definir que tipo de relación queren manter cos clientes, xa que as relacións que se poden establecer con eles poden ser moi próximas e persoais (por exemplo no comercio polo miúdo) ou todo o contrario (por exemplo, se o cliente se serve el mesmo e está só). Incluso poden ser automatizadas e moi estandarizadas a través dunha web.

O tipo de relación que se defina vai estar condicionada polas canles que se seleccionen, pero estas tampouco as van delimitar dun xeito estrito. Por exemplo, aínda que o servizo se preste a través dunha web, pode decidirse optar por unha relación máis próxima e persoal mediante a designación dunha persoa interlocutora, incluíndo o seu nome e unha foto, para xerar un vínculo emocional máis forte.

Módulo 5. Fontes de ingresos

Por que atributos de valor están dispostos a pagar os clientes?
Xa se paga por iso na actualidade?
Como pagarán?
É a forma de pago que prefiren?
Que porcentaxe representa cada fonte de ingresos?
Orientacións para atopar respostas:

Os prezos que se fixen serán determinantes para os ingresos obtidos. Os prezos poderanse pagar con adiamento ou en man, nun ou varios prazos, poderán ser prezos fixos ou negociables, pagarse por uso, tempo, unidade, etc., polo é imprescindible a definición previa de cada unidade obxecto de venda.

Do mesmo xeito, as vías para o pago poden influír sobre a decisión de compra (pago en efectivo, con tarxeta, PayPal…).

Estas decisión son importantes porque van influír tanto sobre a decisión de compra da potencial clientela, como sobre a capacidade de xerar ingresos no momento en que se precisan para poder soster a estrutura de custes.

Módulo 6. Actividades clave

Que actividades se requiren para levar a cabo o proceso produtivo e a proposta de valor que supón a oferta?
Que actividades require a distribución da oferta?
Que actividades requiren as fontes de ingresos?
Orientacións para atopar respostas:

Describiranse as actividades máis importantes para realizar o proceso produtivo e lograr unha oferta coa proposta de valor do modelo de negocio: producir ou prestar servizos, atender ao cliente, solucionar os problemas que poidan impedir a súa satisfacción...

Do resultado deste módulo xurdirán as necesidades de recursos clave que se avaliarán a continuación.

Módulo 7. Recursos clave

Que recursos de todo tipo (materiais, tecnolóxicos e persoais) se requiren para levar a cabo a proposta de valor da nosa oferta co proceso produtivo?
Que recursos requiren as canles de distribución e comunicación cos clientes?
Para lograr as fontes de ingresos ?
E para manter a relación cos clientes?
Orientacións para atopar respostas:

Deberanse describir os medios necesarios para que a empresa funcione de forma eficiente. Este tipo de recursos que poden ser propios ou alugados serán medios materiais (físicos) ou inmateriais (marcas, patentes, coñecemento...), persoais ou financeiros.

Módulo 8. Socios clave

Quen son os provedores e subministradores dos recursos clave?
Que importancia teñen no proceso produtivo e no modelo de negocio?
Ten moita capacidade de influencia sobre a empresa?
Son subministradores tamén da competencia?
Con quen se colabora para innovar?
Orientacións para atopar respostas:

Establecendo alianzas con provedores, ou mesmo con competidores, redúcense os riscos propios da competencia e a rivalidade no mercado xa que se logra minimizar os riscos e incerteza nas subministracións. Téñase en conta que o proxecto empresarial e a efectividade do seu modelo de negocio depende do acerto na interacción con outras organizacións coas que co-crear valor.

Módulo 9. Estrutura de custes

Que investimentos supón o proxecto empresarial?
Cales son as subministracións máis importantes?
Que importancia teñen os gastos de persoal?
Haberá custos de tipo financeiro?
Orientacións para atopar respostas:

Será necesario ter en conta todos os factores produtivos ou recursos que empregará a empresa para crear valor.

4. O plan de empresa
4.1. A necesidade de concretar
Como se ten visto, para definir o modelo de negocio se ten que esixir á persoa emprendedora que reflexione sobre a súa idea para pasar de xeneralidades da idea a contidos máis concretos; pero aínda non é suficiente.

Agora será preciso poder valorala en toda a súa dimensión, podendo incidir na viabilidade do proxecto dende o punto de vista comercial, financeiro e económico. Para isto se debe recorrer ao plan de empresa.

O plan de empresa é un documento extenso e detallado no que se desenvolve ao completo o proxecto de empresa, de cara a dispoñer dun escenario o máis realista posible do que se pode agardar da súa posta en marcha nunha perspectiva que, segundo o tipo de negocio, adoita variar de 3 a 5 anos, aínda que cada vez semella máis difícil predicir a evolución a tan largo prazo dada a evolución que a economía en xeral está asumindo ultimamente.

En calquera caso, a necesidade de contemplar varias anualidades reside no feito de que, ao iniciar calquera proxecto empresarial, os gastos e investimentos para a posta en marcha adoitan concentrarse no primeiro ou primeiros exercicios (adquisición de maquinaria, licenzas comerciais, locais, obras de acondicionamento…), e a persoa emprendedora debe ter un escenario claro do tempo que requirirá para poder recuperar ese investimento inicial e acadar niveis de retorno do investimento suficientemente atractivos e en liña coa vida útil dos investimentos a realizar.

O plan de empresa require moito máis esforzo e planificación que o plan de negocio, pero ter feito este último para elaborar o primeiro axudaramos para saber se ten sentido desenvolver o plan de empresa ou, polo contrario, a idea non supera o primeiro filtro; e posteriormente, permite centrar o desenvolvemento do plan de empresa na concreción dos aspectos clave.

Unha empresa, por propia definición, é unha entidade ou organización que mediante a súa participación nun mercado, converte produtos ou servizos en diñeiro, xerando o valor correspondente á persoa ou persoas que teñen investido nela, achegando unha marxe suficiente para atender aos custes e para seguir avanzando no seu desenvolvemento mediante os beneficios obtidos.

Neste sentido, é importante ter clara a liña de negocio, a súa organización e a súa rendibilidade esperada, sintetizando todo en termos cuantitativos.

Por isto, o plan de empresa é unha ferramenta básica e esencial que permitirá á persoa marcarse unha folla de ruta que lle sirva para chegar aos seus resultados desexados, cunha visión de como terá que orientar o negocio e como facer o seguimento correspondente.

4.2. Os fundamentos do plan de empresa
O plan de empresa é un documento que atendendo aos principais aspectos avaliativos e dun xeito máis ou menos amplo, haberá de plasmar todos aqueles aspectos a ter en conta na cadea de valor do proxecto empresarial nun horizonte temporal mínimo de 3 a 5 anos, de tal xeito que se poida observar a evolución no desenvolvemento da actividade empresarial, axustándose tamén así máis aos prazos de amortización dos investimentos a realizar.

Nel se plasman todas as reflexións realizadas para converter a idea nun proxecto empresarial concreto, a forma de materializalo e de crecer, permitindo coñecer "a priori" moitas situacións sobre as que a persoa emprendedora terá que tomar decisións e como o contorno as vai condicionar.

Iso si, compre lembrar que as expectativas de rendibilidade fundaméntanse en esperar que as persoas consumidoras demanden en cantidade suficiente a oferta que realizará a nova empresa no mercado, polo que tamén é importante que as previsións sexan o máis realistas posible para que o resultado final sexa tamén o máis acertado. Realismo que se conseguirá, na medida do posible, mediante a observación e a análise obxectiva do mercado.

Así, incide non só no aspecto económico - financeiro ao avaliar como e con que recursos pór en marcha o negocio, senón que tamén incide en aspectos organizacionais, estruturais e de mercado, cuns contidos básicos que recollen:

  • Produtos ou servizos
  • Clientes (coñecemento do mercado, tipoloxía de clientes...)
  • Provedores (marxes de produto, capacidade de subministro, contratos de servizo...)
  • Barreiras de entrada e/ou de saída
  • Cadea de subministro (canles, prazos de entrega, almacenamento...)
  • Actividade comercial
  • Recursos humanos
  • Competencia (xeográfica, por tipo de servizo, diferenciación, presenza no mercado...)
  • Tecnoloxía requirida
  • Estrutura e organización xurídica do capital social (tipo de fórmula xurídica, capital social, persoas socias capitalistas, socias traballadoras...)
  • Financiamento inicial (achegas das persoas socias, financiamento, subvencións co seu correspondente prazo de tesourería,...)
  • Investimento necesario (fórmulas de pagamento, repercusión sobre o curto e longo prazo...)
  • DAFO (barreiras de entrada)
  • Estrutura estimada de custes (diferenciar entre investimento e gasto corrente ou de explotación)
  • Estrutura estimada de ingresos
  • Avaliación económica da idea emprendedora

Todos estes contidos ou apartados, aínda que son moitos, deben estar relacionados para que, dun xeito coherente e organizado, ao final permita responder á pregunta principal:

É viable a idea de negocio que propón a persoa emprendedora?

Por outra banda, hai que entender o Plan de empresa como unha ferramenta de comunicación tanto interna como externa:

De comunicación interna porque serve para poñer en común, de xeito descritivo e obxectivo, nun papel aspectos do negocio que previamente se tiveron que avaliar polo emprendedor ou emprendedores do proxecto, recollendo os compromisos adquiridos por cada un respecto do proxecto.
Desde o punto de vista da comunicación externa, porque no caso de requirir financiamento externo, axudas públicas ou subvencións, o plan poderá servir para presentar, argumentar e "vender" o proxecto, xustificando así a súa viabilidade. É preciso lembrar que un plan de empresa coherente e elaborado permite pór en evidencia que a persoa emprendedora, como máximo responsable do proxecto, toma en serio o compromiso de posta en marcha e que, polo tanto, está capacitada para asumir o reto de emprendelo.

4.3. Como se elabora o plan de empresa
O Plan de Empresa ten que desenvolverse coa intervención activa, a implicación e o protagonismo principal da persoa emprendedora, pois é un documento que require o esforzo de reflexión e redacción da propia persoa para que recoñeza o resultado como seu, estea comprometido con el e a súa elaboración lle resulte valiosa para despexar posibles dúbidas respecto á marcha do negocio.

Non obstante o anterior, pode (e debe nalgúns casos) utilizar os servizos de empresas ou de profesionais especializados na materia, fundamentalmente no que respecta a condensar todas as súas reflexións en estados financeiros e cuantificar e analizar os indicadores económico - financeiros máis relevantes. Pero incluso nestes aspectos, é imprescindible a súa implicación.

Para elaborar o plan de empresa débense seguir unhas recomendacións xerais que as persoas expertas adoitan dar para iso, concretándose nas seguintes:

Mediante un proceso de reflexión rigoroso e con datos precisos e o máis realistas posibles
Coidando a presentación de maneira que resulte atractiva a súa lectura
Conciso e redactado cunha linguaxe clara
Ordenado e estruturado de forma coherente
Integrando todos os aspectos clave para axuizar o proxecto
En escenario de normalidade, con criterios obxectivos e con marxe de reacción
Intervindo nel a persoa emprendedora

4.4. Contidos do plan de empresa
Polo tanto, partindo de que o Plan de Empresa deberá conter a información e reflexións necesarias para que o emprendedor tome a decisión de executar ou non o proxecto de creación da empresa, o mellor é partir dun modelo de referencia.

Pódense atopar diferentes modelos para a súa elaboración, cunha estrutura de contidos moi variadas aínda que cuns bloques bastante homoxéneos. No entanto, no devanditos modelos obsérvase que en ningún deles se deixan de abordar os aspectos contidos nos puntos que se desenvolven a continuación:

1. Introdución

Obxectivo: permitir a calquera persoa que lea o documento formarse unha idea clara de en que vai consistir o negocio, sendo importante espertar o interese do lector e incitalo á súa lectura. Ten que servir para transmitir dun xeito rápido e conciso o atractivo do negocio previsto, centrándose nos factores máis relevante.

Contido:

1.1. Nome da empresa e datos do proxecto

1.1.1. Datos de identificación da empresa

1.1.2. Localización

1.1.3. Actividade e tipo de empresa

1.1.4. Elementos innovadores

1.1.5. Data prevista de inicio da actividade

1.2. Persoas promotoras do proxecto

1.2.1. Identificación das persoas promotoras

1.2.2. Breve historial profesional das persoas promotoras

1.2.3. Grao de dedicación futura ao proxecto

1.3. A idea

1.4. A motivación

1.4.1. O fin da empresa

1.4.2. A misión da empresa

2. Estudo de mercado

Obxectivo: describir a situación socioeconómica da zona de influencia e as características máis importantes do sector. Identificar á competencia, obtendo información sobre o comportamento dos potenciais clientes, fluxos ou tráfico de clientes, o tamaño do mercado e a súa segmentación, factores condicionais e carencias identificadas do mercado, as características ideais que debe posuír o produto ou servizo que ofertará a nova empresa. Realizar a análise DAFO (debilidades, ameazas, fortalezas e oportunidades para a nova empresa) e deseñar a estratexia que vai seguir a empresa.
Contido:

2.1. Análise da contorna socioeconómica

2.2. Oportunidade do proxecto

2.3. Análise do sector

2.3.1. Descrición do mercado e o seu potencial

2.3.2. Tamaño do mercado

2.3.3. Normativa legal

2.4. Os provedores

2.5. Os competidores

2.6. Os consumidores

2.7. Barreiras de entrada e/ou de saída

2.8. Segmentación do mercado

2.9. Análise DAFO

2.10. Estratexia e factores clave do éxito

2.11. Posicionamento no mercado


3. Plan comercial

Obxectivo: deseñar a maneira de facer chegar a oferta da empresa aos clientes. Concretamente, como presentar o produto ou o servizo aos potenciais consumidores, a que prezo, como e onde levar a cabo a implantación, e como comunicar aos consumidores a oferta. Realizar a estimación de vendas.
Contido:

3.1. Presentación do produto ou servizo

3.2. Fixación de prezos e marxes

3.3. Distribución e implantación da empresa

3.3.1. Localización da empresa

3.3.2. Implantación da empresa

3.3.3. Canles de distribución a utilizar

3.4. Comunicación e promoción

3.5. Plan de vendas (no horizonte temporal estimado)

3.6. Cotas de mercado esperadas

4. Plan de organización e recursos humanos

Obxectivo: describir o proceso técnico que vai ter que desenvolver a empresa para poder lanzar a súa oferta ao mercado, precisar a capacidade produtiva e cuantificar os investimentos necesarios que debe realizar e os gastos que se deriven do proceso produtivo.
Contido:

4.1. Descrición do proceso produtivo

4.2. Investimentos

4.3. Custos de funcionamento: compras de subministracións e gastos estimados (fixos e variables) coa súa proxección temporal

4.4. Fontes de Financiamento

4.5. Descrición de postos de traballo

4.6 Cuantificación dos gastos de persoal

5. Aspectos legais

Obxectivo: decidir a forma xurídica que se lle vai a dar á empresa en función da responsabilidade que entraña cada posible modalidade, da forma de funcionar e administrarse, da maneira de tributar, e os trámites que se requiren.
Contido:

5.1. Selección da forma xurídica

5.2. Socios: funcións e achegas ao capital social

5.3. Estrutura dos órganos de decisión da empresa

5.4. Trámites de constitución e posta en marcha

5.4.1. Trámites necesarios para constituír a empresa

5.4.2. Trámites necesarios para a apertura e posta en funcionamento

5.5. A fiscalidade. Previsións de imposición directa e indirecta

5.5.1. O IRPF

5.5.2. O Imposto de Sociedades

5.5.3. O IVE

6. Estudo económico - financeiro

Obxectivo: condensar todas as reflexións efectuadas nos apartados anteriores e a súa valoración cuantitativa, para que postas en conexión permitan facer unha previsión dos resultados, e a partir de aí coñecer a viabilidade do proxecto e a súa rendibilidade. Concretamente confeccionaranse e analizaranse balances previsionais, contas de resultados, previsións de tesouraría, cuantificación do punto morto ou limiar de rendibilidade, VAN e TIR, e análise de cocientes para concluír cuantificando a rendibilidade prevista.
Contido:

6.1. Balances de situación

6.2. Conta de resultados provisional

6.3. Previsión de Tesouraría

6.4. Punto Morto

6.5. Valor Actual Neto (VAN)

6.6. Taxa Interna de Rendibilidade (TIR)

7. Conclusións

Obxectivo: finalizar o plan de empresa cunha conclusión acerca de se o proxecto é ou non viable técnica, económica e financeiramente.

Haberase de ter en conta que como tradicionalmente se di "o papel o soporta todo", pero esta non é a intención do documento. É importante recalcar a obxectividade, realidade e seriedade coa que se debe deseñar o plan de negocio, porque ten que ser de axuda para a persoa emprendedora á hora de valorar se o pon ou non en marcha. Este, o de verificar o realismo que se agocha trala elaboración do plan, é un aspecto clave do papel asesor do persoal de apoio á persoa emprendedora.

4.5. Ferramentas para avaliar o proxecto
Neste apartado se presentan algúns modelos que permiten valorar as cifras do xeito máis real posible, atendendo a criterios ou a información que poida obterse en relación ao proxecto emprendedor do mercado, do propio sector (tanto de provedores, subministradores ou competencia), do ámbito financeiro e de calquera outro que sexa suficientemente relevante para considerarse de valor.

Na Internet hai moitos modelos, todos eles coa mesma filosofía pero con distinta estrutura ou deseño, pero a continuación presentámosche dous deles que poden ser interesantes e que podes obter a través de Internet

MODELO VIABLE 2020 DO IGAPE

MODELO DIRECCIÓN XERAL DE INDUSTRIA E DA PEME

Se poden tomar como referencia, pero se debe ter en conta que ningún modelo pode predicir ao 100% a viabilidade ou realidade dun proxecto, polo que se teñen que considerar como unha valoración que permite coñecer os puntos febles ou factores a mellorar na idea da persoa emprendedora, pero que a realidade seguramente sexa máis dura e máis esixente.

Tense que ser consciente tamén que estes modelos poden dar unha perspectiva enriquecedora que permita mellorar a idea en xeral ou nalgún dos seus aspectos en particular, servindo de base tamén para que a persoa emprendedora poida argumentala ou presentala ante provedores, clientes ou entidades financeiras.

En calquera caso, e sexa cal sexa a ferramenta ou modelo que se use, o plan de empresa debe axudar á persoa emprendedora a tomar decisións.

MODELOS DE PLAN DE EMPRESA POR SECTORES DESEÑADOS POLO IGAPE

4.6. Factores a ter en conta no plan de empresa. O que non di

Se considera de especial interese facer un chamamento final a outros factores a ter en conta trala elaboración do plan de empresa, porque son aspectos que non se observan dentro da meirande parte destes modelos e, aínda así, son cuestións a ter moi presentes en calquera definición e posta en marcha dun negocio.

Fluxos de caixa. Á hora de pór en marcha unha empresa, tense que partir da base de que os gastos, compras ou investimentos van xerar saídas de caixa cun grao moi elevado de “certeza”, mentres que os ingresos se caracterizarán a priori como “posibles” pero non certos. Isto supón a necesidade de manter sempre baixo control os fluxos de caixa, é dicir, as entradas e saídas de diñeiro líquido das contas da empresa (sexa tesourería ou sexa bancos).

Sincronización de ingresos e custes. Na mesma liña, é imprescindible e obrigatorio ter sempre como máxima referencia que as entradas de ingresos sexan anteriores no tempo aos custes do ciclo de explotación, de tal modo que se poidan cubrir estes sen ter que recorrer ao financiamento externo ou interno. Un exemplo: Se a empresa pode pagar as súas compras de mercadorías a 30 días e as cobra ao contado, o seu período de maduración lle permitirá obter fondos directamente dos seus clientes para pagarlle aos seus provedores. Pero si é ao contrario, será preciso ter moi ben definidas as posibles roturas de tesouraría, avaliando as distintas opcións de financiamento e os seus custes. Na medida en que esta máxima se manteña, máis doada será a posta en marcha da empresa, loxicamente tendo en conta tamén o tipo de produto ou servizo prestado.

A resposta do mercado. Aínda que tampouco se reflicte no plan de empresa, é imprescindible non perder de vista a reacción do mercado ante a entrada da nova empresa. En función das novidades, innovacións ou factores diferenciais que incorpore ao mercado, o mercado axustarase e promoverá reaccións que se haberán de ter en conta no momento no que se identifiquen. Polo tanto, será preciso responder preguntas como: A reacción da competencia vai a supoñer variacións nas vendas previstas? Que marxe de clientes poderán irse á competencia cos cambios que se observan? Como se pode reter ou fidelizar aos clientes con carácter previo á reacción do mercado?

A capacidade organizativa e motivación. Dentro do ámbito interno da empresa será preciso tamén ter moi presente a variación ou axustes que se poidan identificar na organización e na motivación das persoas involucradas no negocio á hora de poñelo en marcha, contrarrestando os momentos de desilusión ou de incerteza, mantendo claro o obxectivo, sen que a actividade se poida ver afectada.

As liñas vermellas. Entendendo que ninguén ten capacidade investidora ilimitada, é preciso tamén identificar ou establecer liñas vermellas que non se poidan pasar sexa cal sexa a situación estimativa ou prevista. Dado o risco que se asume en calquera iniciativa emprendedora, é esencial saber ata onde se vai chegar, tendo claro un plan alternativo e de mínimas consecuencias no caso de ter que renunciar ao proxecto.

Comparativa cos custes de oportunidade. E por último, outro factor que non se habitúa a avaliar nos plans de empresa é o das posibles opcións de investimentos que puideran dar unha rendibilidade similar ou superior á prevista para o negocio avaliado, comparando riscos, esforzo e factibilidade. É dicir: Se o TIR dun proxecto de empresa é entre un 3 e un 5% para un investimento de 100.000€ en 5 anos, ata que punto non haberá opcións doutras fórmulas de investimento (en produtos financeiros ou no mercado bolsista ou similares) que, para investimentos similares, acheguen a mesma rendibilidade ou superior? Entendendo o custe de oportunidade como aquel ingreso que se deixa de gañar por investir un diñeiro na posta en marcha dunha empresa en vez de noutro máis rendible, é moi importante entender que, ao final, o que se busca, é maximizar a rendibilidade do capital a investir, tendo que telo sempre de referencia para saber si un negocio é ou non é verdadeiramente interesante como negocio.

*FONTE: NOVA CONSULTORES

 

RECORDA: Que o IGAPE pon á túa disposición a súa rede de técnicos expertos en asesoramento tanto para a posta en marcha da túa idea empresarial como para o deseño do teu plan de empresa.

Podes consultar os seus servizos en: http://www.igape.es/es/

Podes pedir cita par consulta chamando ao: 900 81 51 51